Журнал льготы и бенефиты. Российская система бенефитов

Не секрет, что такие понятия, как «компенсации» и «льготы» пришли в постсоветский корпоративный мир с иностранными компаниями. Кто-то возразит, мол, о чем речь, разве в Советском Союзе и в современной Беларуси не было таких понятий? Да, конечно, были. Но смысл у них был другой. Как правило, речь шла о компенсациях и льготах, которые организации обязаны предоставлять работникам по закону. А в нашем случае речь идет о компенсациях и льготах, предоставляемых компаниями добровольно, для того чтобы стимулировать персонал на эффективный труд, удерживать лучших. Предлагаем материал о том, как это происходит в США.

Цели и подходы к компенсации

Система компенсаций и бенефитов (льгот) в Америке призвана следовать трем основным целям: привлечение квалифицированных работников, мотивация их на качественное выполнение своей работы и удержание в компании. Давайте остановимся на каждой из этих целей более подробно.

1. Привлечение квалифицированных работников . Большинство американских компаний много внимания уделяет подбору персонала. Считается, что если удается найти подходящего работника, то можно сэкономить много денег (не будет конфликтов в коллективе, работа будет выполняться качественно, компания будет расти, а ее имидж улучшаться и т.д.).

2. Мотивация . Не секрет, что если работник мотивирован, то с выполнением своих обязанностей он справится эффективнее. Повышение мотивации сотрудников и улучшение эффективности работы - одна из основных задач HR-стратегий.

3. Удержание в компании . Что происходит с компанией в том случае, когда уходит квалифицированный персонал? Компания теряет деньги на поиски другого человека, но, что, пожалуй, еще хуже, - теряет способность работать хорошо и тем самым помогает своим конкурентам.

Чтобы привлечь, мотивировать и удержать персонал, американские компании стали разрабатывать различные схемы оплаты труда и льгот. В дополнение к обычной зарплате они начали предлагать своим сотрудникам бенефиты (льготы, дополнительное вознаграждение). Размер бенефитов в американских компаниях составляет 40 % от основной (базовой) зарплаты.

В Америке существует два подхода к оплате труда - традиционный и Total Rewards (общее вознаграждение). По словам Рут Джоунс, директора представительства SHRM в г. Линкольн (штат Небраска), для традиционного подхода к компенсации характерны привычные стандартные тарифные ставки заработной платы, отчисления в пенсионный фонд, страхование здоровья, жизни. В качестве дополнительных программ могут использоваться поддержание здорового образа жизни (wellness plan) или частичная оплата за обучение. Но количество предлагаемых бенефитов небольшое. И каждый из этих бенефитов рассматривается отдельно, а не как часть единой системы оплаты труда.

Когда же компания использует подход под названием Total Rewards , это означает, что в компании действует система оплаты труда, включающая всевозможные средства для привлечения, мотивации и удержания персонала. Это один большой пакет услуг для персонала, зачастую состоящий из таких важных компонентов, как зарплата, бенефиты, поддержание баланса между работой и семьей (Work-Life), признание за заслуги и отличную работу (Performance and Recognition), развитие и карьерный рост. Бенефиты, как правило, разнообразнее, чем при традиционном подходе. Многие компании в Америке, работающие по принципу Total Rewards , ежегодно разрабатывают и рассылают работникам буклеты о предлагаемых видах компенсации и бенефитах. Типичный буклет включает перечень пенсионных планов, медицинских страховок, страхование жизни, поддержание здорового образа жизни, различных видов отпусков, программ по оказанию психологической и моральной помощи работникам и т.д. Эти услуги оказываются разными компаниями, но представлены в качестве одного плана с достаточно разнообразными вариантами, которые каждый сотрудник может подобрать согласно своим личным предпочтениям и потребностям.

Таким образом, используя Total Rewards , компании пытаются привлечь и удержать квалифицированный персонал не только при помощи зарплаты. Среди преимуществ данного подхода - значительное уменьшение текучести кадров, более эффективный рекрутинг и меньшее количество невыходов на работу (многие компании предлагают услуги по уходу за детьми и людьми престарелого возраста). По словам Рут Джоунс, Total Rewards становится очень популярным, но в основном на крупных предприятиях, у которых есть ресурсы для использования такой сложной системы оплаты труда (см. табл. 1) .

Таблица 1

Предлагаем вам для сравнения две совершенно разные организации: Lincoln Industries и Cornell University .

Lincoln Industries разрабатывает компенсации сотрудникам исходя из эффективности выполняемой ими работы. Основные из них см. в табл. 2.

Таблица 2

Компенсации Университета Cornell (штат Нью-Йорк) немного отличаются от Lincoln Industries, ведь персонал, цели и задачи у этой организации совершенно другие. В университете работает около 3 тыс. первоклассных преподавателей (например, в 2006–2007 учебных гг. там преподавали три Нобелевских лауреата), около 11 тыс. сотрудников и обучается около 20 тыс. студентов. Огромное количество льгот и программ для преподавателей и сотрудников позволяет университету занимать лидирующие позиции среди образовательных учреждений. Список некоторых бенефитов и ревордов, предлаемых данным университетом, см. в табл.3.

Таблица 3

Кто занимается компенсацией?

Чаще всего компенсациями и бенефитами в американских компаниях занимаются специалисты HR-отдела. В больших компаниях существуют реворд- отделы, разрабатывающие и администрирующие стратегию оплаты труда с целью ее соответствия целям компании и потребностям персонала. В Cornell University, к примеру, созданы три отдела, один из которых занимается только выплатой зарплаты, второй ведет бенефиты, а третий отдел разрабатывает программу по поддержанию здорового образа жизни преподавателей и сотрудников. В Lincoln Industries, где работает около 500 человек, компенсациями и бенефитами занимаются три человека. Это Дэн Крик, ответственный за всю систему компенсаций и бенефитов в компании и непосредственно за компенсации топ-менеджмента, включающие инсентив-программы (incentive) и привилегии (perquisites); Энди Тимм, ответственный за компенсации и бенефиты всего персонала (за исключением топ-менеджмента); Майнд Стоун, ответственный за администрирование системы.

Бенефит-кафе

Во многих американских компаниях сотрудникам предлагается право выбора тех бенефитов, которые больше и лучше отвечают их потребностям и интересам -cafeteria style. В компании Lincoln Industries, к примеру, существует несколько видов медицинского страхования и необязательные бенефиты, такие как страхование жизни, предварительно оплаченные услуги юриста, краткосрочное страхование на случай нетрудоспособности и т.д. В Университете Небраска в Линкольне к таким бенефитам относятся страхование супруга и детей, стоматологическая страховка, долгосрочное страхование на случай нетрудоспособности. Сотрудники могут отказаться от всех этих дополнительных бенефитов, правда, их м онетаризация чаще всего не предусмотрена. Объясняется это тем, что, выплачивая деньги вместо бенефитов, компания тем самым поощряет сотрудников отказываться от них.

Обучение в сфере компенсации

По словам профессора Нэнси Майерс, директора по организационным изменениям Университета Небраска, отдельной квалификации в сфере компенсации в американских университетах нет. Однако во многих университетах предусмотрены отдельные курсы по компенсациям и бенефитам в рамках программы «Управление человеческими ресурсами» и можно получить сертификат. В США существует организация Total Rewards Association, которая проводит обучение и тестирование в этой сфере с последующим присвоением сертификатов CCP (Certified Compensation Professional), CBP (Certified Benefits Professional), GRP (Global Remuneration Professional) и недавно появившейся WLCP (Work-Life Certified Professional).

Дэну Крику (Dan Krick), вице-президенту по человеческим ресурсам компании Lincoln Industries, Анжеле Дэвенпорт (Angela Davenport), специалисту по повышению эффективности работы Вижн Колледж (Vision College) компании Lincoln Industries, Рут Джоунс (Ruth Jones), директору представительства SHRM в г. Линкольн (штат Небраска), Нэнси Майерс (Nancy Myers),директору по организационным изменениям Университета Небраска в Линкольне.

Служба исследований HeadHunter Северо-Запад провела федеральный опрос с целью выяснить, какой компенсационный пакет желают получать сотрудники и что на самом деле предоставляют работодатели. Более 3 000 респондентов из 82 регионов страны и 25 профессиональных сфер приняли участие в исследовании.

63% респондентов отметили, что в их компании предоставляется компенсационный пакет. Большинство работодателей, предоставляющим компенсационный пакет своим сотрудникам, чаще всего предлагают оплату мобильной связи (43%), ДМС (42%) и организуют корпоративные праздники (38%). Пятерку наиболее часто предоставляемых компаниями опций завершают стоматология и оплата питания.

В структуре затрат на персонал выплаты по компенсационным пакетам могут составлять значительные суммы. Тем более важно понимать насколько затраты релевантны и действительно отвечают желаниям сотрудников. По итогам опроса сотрудников мы видим несколько иные приоритеты по бенефитам – в топ-10 вошли не только ДМС и мобильная связь, но и оплата фитнеса, питания, обучение, гибкий график и возможность заработать дополнительные дни к отпуску или периодически работать удаленно. Корпоративные праздники, при том, что временные и денежные затраты на их организацию зачастую достаточно велики, вообще не вошли в топ-10 пожеланий сотрудников. Например, в сфере «ИТ/Телеком» включить корпоративные праздники в компенсационный пакет выразила желание только треть респондентов, однако их предлагает каждый второй работодатель. Наибольший разрыв между реальностью и пожеланиями сотрудников респонденты отметили в следующих опциях: «оплата/компенсация затрат на фитнес» (14% получают такую опцию в компенсационном пакете, хотели бы получать 48%), изучение иностранного языка (14% получают, 43% хотели бы), ДМС для членов семьи, корпоративный детский сад, компенсация затрат на образование, аренду жилья. Это подтверждает тренд, что все больше людей хотят найти баланс между работой и личной жизнью, а также заинтересованность сотрудников в помощи от работодателя для заботы о здоровье всей семьи, компенсации обучения и жилья. Еще любопытный момент. По данным опроса HeadHunter, большинство специалистов предпочли бы самостоятельно выбрать бенефиты, которые подходят именно им, а не получить уже фиксированный, «коробочный» пакет. Такой формат более выгоден и работодателю, т.к. позволяет перераспределить бюджет целевым образом. Для сотрудников, переехавших из других регионов, в большей степени актуален вопрос предоставления служебной квартиры, чем оплата фитнес-клуба или корпоративные праздники. Для тех, чья деятельность связана с общением с людьми или публичными выступлениями, важна возможность компенсации затрат на услуги салона красоты. По итогам опроса, в настоящий момент опциональный компенсационный пакет готовы предоставить только 14% работодателей.

Наибольшее единство мнений между сотрудниками и работодателями наблюдается в сроках, после которых новым сотрудникам нужно предоставлять компенсационный пакет. Большинство респондентов (54%) считают правильным получение его после прохождения испытательного срока, при этом 44% участников опроса отметили, что именно так и принято в их компаниях.

При ближайшем рассмотрении оказывается, что социалистический принцип «от каждого - по способностям, каждому - по труду» с точки зрения идеологии предпринимательства намного ближе западным развитым демократиям постиндустриального мира, чем обществу, формирующемуся на руинах постсоветского мира. Вместе с тем отечественный бизнес, все еще живущий и работающий преимущественно по принципам «дикого капитализма», начинает демонстрировать первые признаки ассимиляции цивилизованных норм взаимоотношений работодателя и наемного работника.
Наметившаяся тенденция внедрения в крупных украинских компаниях компенсационных пакетов, построенных на прозрачных, понятных и приемлемых для работников принципах, является свидетельством того, что в сознании отечественной бизнес-элиты понятие «профессиональный и лояльный работник» постепенно обретает реальную ценность, выраженную в том числе и в материальном эквиваленте.

Компенсационный пакет

Каждый наемный работник должен привносить свою лепту в развитие компании и приумножение прибыли работодателя. Естественно, ему причитается за это определенное вознаграждение. Компенсационный пакет и является унифицированной системой вознаграждения за выполненную работу.

И все же, почему компенсационный пакет ? Давайте рассмотрим данное понятие подробнее.

Итак, речь идет о компенсации постольку, поскольку человек (в правовом обществе - автономная личность, наделенная естественными правами) отчуждает в пользу работодателя собственное время, здоровье, интеллектуальный потенциал и, наконец, знания и умения, в приобретение которых, кстати, предварительно уже были вложены определенные средства. При этом делается особый акцент на том, что компенсации объединены в пакет, то есть речь идет о комплексной системе вознаграждения.

Нашему слуху все еще привычнее словосочетание система оплаты труда , хотя нужно признать, что понятие компенсационный пакет более точно отражает тот факт, что современная система компенсаций далеко не всегда в полном объеме состоит из собственно денежного вознаграждения , а включает также пакет социальных льгот (или бенефитов) . Вместе с тем специалистам служб персонала необходимо избавляться от распространенного ошибочного представления о компенсационном пакете как о социальном пакете. Как мы видим на схеме, в общей структуре компенсационного пакета социальные льготы являются одним из направлений компенсационной политики компании наряду с различными формами денежного вознаграждения.

Компенсационная политика компании

Хотя определенные базовые принципы и нормы как денежного вознаграждения, так и социальных льгот для наемных работников заложены в законодательных нормах каждого государства, все же нужно признать, что разработка и внедрение системы компенсаций на 90% является прерогативой каждой компании как самостоятельного субъекта хозяйствования. При этом в условиях рыночной экономики система компенсаций является не просто пассивным механизмом поддержания необходимых условий жизнедеятельности наемных работников, а напротив, эффективным инструментом привлечения и удержания в организации профессиональных кадров, а также мотивации производительности труда и профессионального роста персонала.

Соответственно, целесообразно вести речь не о статической системе компенсаций, а об управлении компенсациями на основе выработанной компенсационной политики компании . При этом для каждой компании в зависимости от ее размера, сферы деятельности, ниши на рынке, финансового потенциала и других рыночных факторов компенсационная политика может быть совершенно разной, оставаясь, однако, эффективной и конкурентоспособной.

В специализированной литературе, как правило, выделяется шесть основополагающих направлений, с учетом которых разрабатывается компенсационная политика компании.

1. Привлечение компетентных работников в компанию. В условиях нарастающей конкуренции между работодателями за привлечение человеческих ресурсов важно выстроить конкурентоспособную систему компенсаций, прежде всего в отношении той категории сотрудников, работа которых связана с базовыми циклами деятельности компании.
2. Удержание сотрудников в компании. Если уровень компенсаций в компании не соответствует нормам, сложившимся в данном сегменте рынка, организация рискует потерять сотрудников, которые являются наиболее ценным ресурсом в последующем получении прибылей, тем более что в поиск, обучение и мотивирование работников уже были вложены значительные средства.
3. Стимулирование производительной деятельности. Система компенсаций должна стимулировать активность работника прежде всего в том направлении деятельности и в том качестве, где компания ожидает от него максимальной отдачи. Производительность труда, исполнительность и профессиональный рост, инициативность и креативность - эти и другие компетенции могут быть объектом целенаправленной политики стимулирования посредством специальных вознаграждений.
4. Оптимизация затрат на персонал. Взвешенная и сбалансированная компенсационная политика позволяет оптимизировать затраты на персонал при умелом сочетании денежных форм вознаграждения с использованием бенефитов.
5. Функциональность и административная эффективность. Система компенсаций должна быть прозрачна и понятна трудовому коллективу, не вызывать двусмысленности во взаимоотношениях между отдельными работниками или различными группами сотрудников. Вместе с тем система должна быть функциональна, то есть относительно проста для администрирования.
6. Соответствие законодательству. Корпоративная компенсационная политика не должна входить в противоречие с трудовым законодательством страны. Иначе компания рискует погрязнуть в судебных разбирательствах как с отдельными работниками, так и отраслевыми профсоюзами.

Из вышесказанного следует, что компенсационная политика компании общей структурой и отдельными компонентами должна быть ориентирована на максимальный уровень вознаграждения за высококвалифицированную и высокоэффективную трудовую деятельность .

Вместе с тем невозможно выстроить оптимальную компенсационную систему без глубокого знания соответствующих предложений на рынке труда. И хотя денежное вознаграждение, безусловно, является основополагающим фактором компенсационной политики компании, нам хотелось бы целенаправленно обратиться к рассмотрению социального пакета как важного, но все еще недостаточно используемого инструмента корпоративной компенсационной политики .

Социальный пакет

Как уже было сказано, наряду с финансовым вознаграждением (фиксированным и не фиксированным) существует параллельная форма непрямой материальной компенсации работникам в форме социальных льгот (или бенефитов), объединяемых в так называемый социальный пакет компании, который может стать действенным инструментом корпоративной компенсационной политики только при целенаправленной работе по его разработке и внедрению .

Почему для компании целесообразно создавать и пропагандировать систему бенефитов? Приведем несколько аргументов.

Во-первых, социальные льготы позволяют обеспечить реальное улучшение условий жизни сотрудников, зачастую при незначительных расходах со стороны компании.

Во-вторых, посредством бенефитов компания может пропагандировать среди сотрудников определенные корпоративные ценности. Например, при помощи компенсации стоимости абонементов в спортзал или бассейн можно поощрять здоровый образ жизни.

В-третьих, социальные льготы обладают дополнительным фактором благотворного психологического влияния на сотрудников, поскольку подчеркивают ценность и значимость конкретного работника для организации, повышая тем самым его самооценку, а значит, лояльность к компании на основе отождествления целей компании и его собственных.

В-четвертых, развитый пакет социальных льгот способствует формированию благоприятного имиджа компании (PR-воздействие) как для внешних наблюдателей, так и внутри самой компании.

На фоне ужесточения борьбы между крупными компаниями (лидерами в своих сегментах рынка) за привлечение высококвалифицированных работников наблюдаются тенденции увеличения общей доли социальных льгот в компенсационных пакетах компаний (в отдельных компаниях - до 50% суммарного вознаграждения) и расширения спектра используемых бенефитов. Так, по словам известного московского оргконсультанта Александра Соснового, основная тенденция в развитии компенсационных пакетов организаций заключается в относительном увеличении социальных льгот и выплат в общей системе вознаграждения. Развитая социальная политика предприятия указывает на то, что в стратегических целях организации присутствует не только максимизация предпринимательской прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности. И, как показывает опыт, такие организации оказываются наиболее эффективными, рыночно успешными.

В приложении 1 мы попытались обобщить перечень бенефитов, с различной частотой встречающихся в социальных пакетах украинских и российских компаний, которые публично заявляют о своей компенсационной политике.

Приложение 1

Вместе с тем, несмотря на широкий спектр бенефитов, применяемых при формировании социальной составляющей компенсационного пакета, де-факто начал формироваться перечень наиболее распространенных бенефитов . В приложении 2 приведен перечень льгот, которые наиболее часто используются в российских компаниях. Статистика в отношении состава наиболее популярных среди работодателей льгот и наиболее успешных форм поощрения персонала была получена в результате исследования, проведенного в Санкт-Петербурге.

Приложение 2

Как видим, более или мене активно используется около одной трети бенефитов, известных в практике социального стимулирования наемных работников .

С чем это связано? Обоснованно можно выделить три причины.

Во-первых, предоставление социальных льгот является достаточно затратным мероприятием. Поэтому зачастую оказывается, что компании дешевле и проще идти по пути денежного вознаграждения сотрудников или предлагать в качестве бенефитов услуги, производимые самой компанией (банки предлагают депозиты, страховые компании - страхование и т. д.).

Во-вторых, в подсознании как россиян, так и наших соотечественников все еще живо воспоминание о советской системе социальных льгот на фоне хронического безденежья среднестатистического гражданина. Поэтому подавляющее большинство работников среднего и старшего возраста скептически и с недоверием воспринимают любые формы вознаграждения, кроме денежной.

В-третьих, в различной социально-культурной среде срабатывают различные ментальные ценности.

Именно поэтому нецелесообразно прибегать к спонтанному применению бенефитов при построении компенсационной политики компании. Применение социальных льгот требует как продуманной стратегии при отборе конкретных бенефитов, так и гибкой тактики их использования.

Эффективное управление бенефитами

Итак, когда речь идет о концепции формирования социального пакета, главное - учитывать менталитет наших соотечественников . Ведь социальные льготы смогут служить реальным стимулом в привлечении и удержании сотрудников лишь в том случае, если будут соответствовать их ментальным ценностям, то есть будут «конвертироваться» среди общественных ценностей наряду с финансовым вознаграждением.

Поскольку в ментальном плане мы исторически ближе к россиянам, нежели к народам западных стран, для нас наиболее интересен и ценен опыт российского бизнеса. Так, российские и иностранные компании по-разному формируют социальные пакеты сотрудников . Работающие в России иностранцы делают упор на заботу о здоровье персонала, а компании с российским капиталом предпочитают предоставлять своим сотрудникам кредиты и оплачивать проезд в транспорте.

Исследование проводилось в 69 компаниях. Было проанализировано 19 видов бенефитов, предоставляемых сотрудникам. Оказалось, что расходы по большинству пунктов (например, оплата мобильных телефонов, больничных сверх норматива, обучения и т. п.) у иностранных компаний и российских примерно равны. Однако некоторые подходы кардинально отличаются. В частности, питание оплачивают 84% иностранных компаний и 47% российских. Иностранцы также уверенно лидируют по субсидиям на занятия спортом - 20% против 6% у россиян и по страхованию жизни - 42%, тогда как среди российских компаний, участвовавших в исследовании, вообще не нашлось ни одной, которая бы страховала жизнь сотрудников.

В свою очередь россияне обгоняют иностранцев по предоставлению беспроцентных ссуд - 47% компаний с российским капиталом и 24% - с иностранным. Кроме того, 47% российских компаний предоставляют скидки на товары или услуги собственного производства. У иностранных компаний это принято в меньшей степени - 22% участников исследования.

Если внимательно посмотреть на результаты исследования, то можно заметить, что все пункты, по которым лидируют иностранные компании, можно отнести к инвестированию в здоровье - это и оплата занятий спортом, и страхование жизни. Даже питание, в принципе, попадает в эту категорию. А вот для россиян здоровье, по ее мнению, никогда не было значимой ценностью.

В подтверждение данной точки зрения можно сослаться и на наш собственный опыт. В течение года психологи-консультанты Центра «Сигма», работающего с отечественными компаниями, активно использовали при профотборе и аттестации персонала тест «Структура трудовой мотивации» (краткая аннотация к тесту СТМ приведена в приложении 3 ), разработанный Агентством «Гуманитарные технологии» при факультете психологии Московского государственного университета им. М. Ломоносова.

Приложение 3

Практика использования теста СТМ подтверждает, что подавляющее большинство соискателей и работающего персонала рассматривают фактор «СОХРАНЕНИЕ ЗДОРОВЬЯ» как второстепенный или же вовсе его игнорируют. Полученные результаты могут свидетельствовать, с одной стороны, о пренебрежении наших соотечественников своим здоровьем, а с другой - желании работников продемонстрировать потенциальному работодателю готовность работать на него «не щадя живота своего». В этом смысле следует заметить, что пока сами работники и работодатели будут относиться к персоналу как к «пушечному мясу», а не носителю компетенций, способных обогатить как работодателя, так и самого работника, отечественный рынок труда будет развиваться крайне медленно.

Таким образом, неэффективность многих бенефитов, распространенных на Западе, при их внедрении в отечественных компаниях связана именно с тем, что на ментальном уровне они не рассматриваются работниками в качестве реальной ценности . Поэтому вполне естественной реакцией на предложение руководства на льготных условиях застраховать здоровье или бесплатно посещать спортзал кажется нам ответ: «Лучше бы выдали деньгами…».

Вместе с тем полностью подстраиваться под преобладающее мировоззрение работников также неверно. Оно неизбежно будет трансформироваться, но в глобальных ценностных аспектах медленно, а в незначительных частностях - стремительно. При этом важно идти в ногу с этими изменениями и трансформациями . К примеру, если несколько лет назад такие льготы, как предоставление корпоративной мобильной связи или неограниченного доступа в Интернет считалось весомым стимулом для специалиста любого уровня, то уже на данный момент они в большинстве случаев рассматриваются в качестве стандартных бенефитов, предоставляемых крупными компаниями. Если же говорить о такой форме социальных льгот, как ссуды, то, очевидно, что они будут востребованы до тех пор, пока слаба банковская система в стране, и банковские кредиты практически недоступны среднему классу. При этом подобная льгота обладает малой ценностью для иностранных компаний, поскольку у среднего класса есть реальный доступ к дешевым банковским кредитам.

Проблема управления бенефитами в последнее время обрела еще один важный аспект. По мере того как фантазия управленцев порождает все новые и новые виды бенефитов для привлечения и удержания специалистов, работники все чаще задумываются над тем, чтобы принимать участие в формировании своего персонального социального пакета.

По данным исследования, проведенного в Великобритании, из тысячи опрошенных более чем две трети (67%) респондентов ответили, что они хотели бы иметь льготы, соответствующие их образу жизни.

Естественно, что социальные, возрастные и гендерные различия не могут не оказывать прямого влияния на предпочтения конкретных работников в отношении выбора тех или иных социальных льгот. Так, для 71% сотрудников в возрасте 20–30 лет приоритетное значение имеют корпоративные скидки в тренажерные залы, которые, в свою очередь, интересуют только 36% сотрудников старше 30 лет. Вместе с тем более 67% сотрудников старше 50 лет считают, что для них наиболее важна медицинская страховка.

Те же исследования показали, что семь из десяти работников предпочли бы работать в компании, где предоставляется право выбора льгот . Подобные цифры являются весомым аргументом в пользу максимально гибкого формирования социальных пакетов. Однако стоимость решения данной проблемы достаточно высока, что не позволяет работодателям повсеместно идти навстречу пожеланиям работников. И все же количество гибких льгот, соответствующих растущим потребностям сотрудников, в течение следующих двух лет будет стремительно увеличиваться . Об этом свидетельствует множество статистических данных, подтверждающих, что около 84% топ-менеджеров крупных западных компаний заявили, что в ближайшие два года планируют ввести некоторое количество особых льгот для работников.

Очевидно, что по мере распространения практики внедрения социальных пакетов отечественные компании также столкнутся с подобными проблемами. Поэтому целесообразно изначально выстраивать систему компенсаций с учетом данного нюанса.

В заключение необходимо упомянуть о еще одной важнейшей проблеме, связанной с компенсационной политикой компании, - мониторинге эффективности системы компенсаций . Когда речь идет о действенности социальных льгот, необходимо помнить, что бенефиты должны поработать некоторое время, прежде чем работник ощутит их реальную ценность . Иными словами, в процессе мониторинга нужно учитывать, что реальная отдача от применения социальных льгот в плане мотивации персонала пролонгирована во времени.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала

Свежий взгляд на тему compensation & benefits (льготы и бенефиты) – от прямой мотивации персонала к гибким схемам и digital инфраструктуре.
Москва, 20-21 сентября 2018, Холидей Инн Москва Сущевский

Тема мотивации наёмного персонала обсуждается уже не первый год. За последние 10-15 лет многие аспекты сферы компенсаций и бенефитов были разобраны очень подробно, на «молекулярном» уровне. Вся информация есть в книгах и в открытых источниках.

Так зачем посещать форум, где будут обсуждать те же темы, что и год назад?

Вместо того, чтобы сделать очередной безликий проект по компенсациям и льготам, команда InterForum опросила профессионалов-практиков (ваших коллег) и собрала вместе примеры использования только самых востребованных и передовых решений из различных отраслей.

Мы расскажем о том, чем сегодня живут компании в реальном мире, полном вызовов и неопределённости.

С&B+ FORUM 2018 СОСТОЯЛСЯ: 20 сентября 2018

ФОТО УЧАСТНИКОВ И СПИКЕРОВ ФОРУМА 2018

Ключевые темы форума

• Оптимизация и трансформация мотивационных схем. Как адаптироваться к изменениям – быстро?
• Не громоздко, а просто, но при этом эффективно. Уход от KPI, бонусов и сложных схем;
• Digital и Автоматизация HR-процессов в общем, и в частности. От слов к делу;
• Акцент на операционной эффективности и смещение акцентов на ближнесрочные цели;
• Обзор заработных плат и рынка труда России 2018. Прогнозы 2019;
• Нестандартные подходы к нематериальной мотивации. Что делать, когда «хотелок» много, бюджета мало, а ещё меньше людей, которые могли бы это реализовать?

А также, деловая игра, мастер-класс, интерактивное общение с участниками в ходе talk-show 20 сентября
И многое другое…

КОМУ НЕОБХОДИМО ПОСЕТИТЬ ФОРУМ?

• Директору по персоналу
• Руководителям HR-департамента
• Руководителям направлений Подбор, Обучение, Оценка, Мотивация
• Руководителям управлений по работе с персоналом
• Руководителям департаментов мотивации персонала
• Профессионалам сферы C&B

Если Вы или Ваши коллеги хотят присоединиться к числу докладчиков, Вы можете связаться с продюсером форума.

Вознаграждения каждого сотрудника являются следствием оценки организацией его работы в течение месяца (года), как успешно он выполнял поставленные задачи, справлялся со своими обязанностями. В зависимости от этих факторов проводится разграничение между сотрудниками и определяется степень вознаграждения.

Система вознаграждений в организации делится на три основные элемента (рисунок 10).

Рисунок 10 - Система вознаграждений в организации 28, с.79

Более подробно рассмотрим такой способ оплаты труда как бенефиты. Бенефиты - это дополнительные льготы и компенсации, которые сотрудники получают опосредованно, а не в виде прямых денежных выплат. Бенефиты не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии.

Наиболее подходящую систему компенсаций непросто разработать, но общие правила отвечающие тенденциям существуют как на российском, так и зарубежном рынке. Несмотря на это, вопросы по дополнительным бенефитам возникают и решаются в зависимости от ситуации.

Причины по которым компаниям целесообразно пропагандировать систему бенефитов:

Улучшение системы жизни сотрудников;

Благотворное психологическое воздействие на сотрудников, благодаря тому что подчеркивается ценность каждого сотрудника, повышается его самооценка;

Создание благоприятного имиджа компании;

При помощи бенефитов пропаганда корпоративных ценностей организации, на пример, абонементами в спорт зал или бассейн идет пропаганда здорового образа жизни.

На рисунке 11 представлены самые популярные виды бенефитов.

Рисунок 11 - Популярные виды бенефитов

Так же не менее важными бенефитами остаются:

Медицинское страхование,

Оплата отпусков (оплата путевок, оплата на месте проживания на месте отпуска, выплата дополнительных сумм к отпускам),

Хорошо оборудованные рабочие места,

Обучение за счет компании,

Оплата жилья для иногородних сотрудников,

Организация корпоративных мероприятий,

Свободный доступ в Интернет,

Приобретение деловых костюмов,

Приобретение продукцию или услуги компании со скидкой.

Дополнительные блага получаемые работником, улучшают качество труда и повышают их благосостояние.

Бенефиты можно разделить на два блока:

Обязательные бенефиты - определяются согласно трудовому законодательству (оплата ежегодных отпусков, обязательное медецинское страхование, оплата больничных листов, отчисления в пенсионный фонд).

Добровольные бенефиты - определяются работодателем (бесплатные обеды, оплата транспортных расходов, оплата мобильной связи, рождение ребенка, утеря имущества, смерть родственника 1-го круга, бракосочетание и другие)

Системой бенефитов для сотрудников в России начали заниматься около 10 лет назад. По исследованиям многих менеджеров, аналитиков, экспертов, люди долгое время только и думали о смене рабочего места, о чем-то более прибыльном. Разве можно работать в коллективе где персонал только и живет мечтами о более хорошей жизни. Такие сотрудники не могут работать с полной отдачей.

Цели работодателей напрямую зависят от стратегии компании и в основном представляют собой: привлечение высококвалифицированный персонал, создание благоприятного общественного мнения, стимулирование труда, а так же увеличение благосостояния работников.

Как показывает опыт, организации с наиболее развитой социальной политикой более эффективны и успешнее на рынке.

Прекрасно когда на работе есть бенефиты, но не все компании могут их себе позволить. Это связано с тем что предоставление таких льгот очень затратное мероприятие для компании, дешевле оставить денежное вознаграждение или предлагать в качестве бенефитов собственный товар или услуги. Так же сотрудники среднего и старшего возраста вспоминая советские временна, систему льгот и постоянное безденежье с не особым доверием относятся к подобным вознаграждениям.

Для эффективного формирования бенефитов главное учитывать ценности работников, социальные и возрастные различия оказывают не маловажное значение. Например, сотрудникам до 30 лет интереснее будут скидки в спортзал, а те, кому за 50 больше заинтересованы в медицинской страховке. Можно предоставить право выбора самим сотрудникам, но это довольно дорогостоящее мероприятие и может вызвать рост потребностей людей.

Система бенефитов (льгот, привилегий) используется, пожалуй, в каждой организации и является неотъемлемой частью любой системы мотивации. Рассмотрим примеры систем бенефитов, используемых в различных организациях.

В соответствии с иерархической структурой компании один набор льгот - для сотрудников и рабочих, другой - для руководителей среднего звена и более широкий - для топ-менеджеров. Пример такого формирования льгот представлен в табл. 1.

Таблица 1 - Система льгот в производственно компании

В крупных государственных корпорациях тоже все чаще используется система льгот. Например, система льгот в ОАО "Аэрофлот" представляет собой следующее.

1. Стимулирование свободным временем.

2. Трудовое и организационное стимулирование.

3. Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания.

4. Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом.

5. Сберегательные фонды.

6. Организация питания.

7. Стипендиальные программы.

8. Программа жилищного строительства.

9. Гибкие социальные выплаты.

10. Страхование жизни.

11. Медицинское страхование.

12. Отчисления в негосударственный пенсионный фонд.

13. Ассоциации получения кредитов.

В организациях, использующих систему грейдирования, льготы, как правило, дифференцируются от квалификационного уровня работников по грейдам. Чем выше грейд, к которому относится должность, тем больше набор (или на большую сумму) предоставляемых льгот. В таблице представлено распределение льгот в соответствии с грейдами в одной из российских компаний.

Таблица 2 - Распределение льгот по грейдам

Отдельные организации формируют социальный пакет, исходя из принципа кафетерия.

Таблица 3 - Пакет кафетерия

Основная идея состоит в том, чтобы позволить служащему создать свой собственный план льгот, имея в виду два ограничения. Во-первых, предприниматель должен тщательно определить пределы общей стоимости. Это ограничение показывает, какая сумма будет тратиться на льготы для каждого работника. Во-вторых, каждый план льгот должен включать определенные обязательные пункты. Например, социальная безопасность, компенсация рабочим и страхование по безработице.

Ориентируясь на эти два ограничения, служащие могут выбирать из всех доступных льгот. Таким образом, молодой женатый служащий может отказаться от некоторых планов компании в пользу планов страхования жизни и стоматологической страховки, в то время как более старый служащий предпочтет планы, связанные с увеличением пенсии. Список возможных альтернатив мог бы, вероятно, включать большое количество льгот: отпуска, планы пенсии, образовательные услуги и т. д.

Построение таких индивидуальных планов может быть как выгодным, так и невыгодным. Главная проблема состоит в том, что использование плана "кафетерий" может повлечь существенные административные затраты. Льготы каждого служащего должны быть тщательно оценены и периодически обновляться.

Часть льгот может заменяться выдачей денежной компенсации. Например, предоставление такой льготы, как оплата проездных в общественном транспорте, заменяется выплатой определенной суммы в денежной форме. В таком случае сотрудники могут использовать ее по своему усмотрению: одни - на общественный транспорт, другие - на бензин, третьи - на такси и т. д.

Многие фирмы внедряют надбавки за вклад сотрудников в развитие стандартов обслуживания клиентов. Одна из таких схем была недавно внедрена в компании "Этна Лайф & Кэзуели Компании". Она имела две составляющие. Основные выплаты базировались на общих результатах деятельности сотрудников, специальные - назначались за выдающийся вклад в области обслуживания клиентов. Предварительно были введены стандарты клиентского обслуживания, которые включали в себя следующие положения: сотрудники должны были демонстрировать знание клиентов и их нужд, интерес и внимание к их проблемам и мнениям; сотрудники должны были быть доступны для клиентов. Ежегодные премии выплачивались из расчета 2% от годового размера зарплаты.

Прогрессивные фирмы сегодня усиленно используют нефиксированную оплату труда, финансовые и различные альтернативные поощрения. Цель этих мероприятий - поощрить качество и производительность труда через использование инструментов вознаграждения по результатам труда как части их программ укрепления преданности сотрудников. В этом смысле "Федерал Экспресс" является хорошим примером.

"Федерал Экспресс" имеет целый ряд программ оплаты труда по результатам.

Программа надбавок. Все служащие получают надбавку по результатам труда. Многие сотрудники-почасовики получают надбавку не как автоматическое повышение зарплаты, а за свои личные заслуги. Оценка служащих компании является инструментом определения результатов труда либо служит для подтверждения информации о развитии сотрудника или для рекомендации по повышению оклада. Поэтому так важно, чтобы оценки были справедливыми и точными.

Надбавка сверх зарплаты. Многие почасовики получают валовую премию в момент достижения верхнего предела в своем диапазоне зарплаты. Надбавка сверх зарплаты выплачивается, если сотрудник получает максимальную оплату в течение определенного периода времени (обычно шесть месяцев), и только в том случае, если он имеет результаты труда выше среднего.

Программа "Звезда/Суперзвезда". Служащие с выдающейся оценкой труда могут получить звание "звезды" или "суперзвезды" и повышенную валовую надбавку. "Звездами" могут быть 10% исполнителей в каждом подразделении, в то время как "суперзвездами" - только 1% сотрудников каждого подразделения.

Разделение прибыли. Прибыль разделяется на основе общих результатов деятельности корпорации. Совет директоров ежегодно назначает сумму, которая будет разделена между служащими, основываясь на размере прибыли корпорации до налогообложения. Платежи по этой схеме могут иметь вид наличных, акций или некоторой комбинации двух последних. Выплаты производятся каждые полгода в июне и декабре. Данная схема интегрирована с пенсионными и сберегательными схемами с тем, чтобы обеспечить конкурентоспособную программу выхода на пенсию.

Программы для менеджеров и профессионалов. Это личные схемы менеджеров и профессионалов. Они разработаны для того, чтобы менеджеры и другие профессионалы имели возможность получать финансовые поощрения в случае достижения целей корпорации, департамента или отдела. Программа финансового поощрения менеджеров в основном направлена на вознаграждение запланированного уровня прибыли. Премии менеджеров и профессионалов прямо связаны с личными достижениями в работе с людьми, в обслуживании или в обеспечении прибыли. Так, для регионального менеджера по продажам человеческой целью может быть лидерство, выраженное в получении дополнительных лидерских очков при проведении исследования обратной связи.

Премия "Браво Зулу" (BravoZulu - это морской сигнал, означающий "отлично сделано!") была внедрена с тем, чтобы дать менеджерам возможность немедленно вознаграждать сотрудников за выдающиеся достижения, выходящие за пределы их нормальных служебных обязанностей. Данные премии могут иметь денежную форму (чек) или какую-либо другую (бесплатный обед или билет в театр). Менеджеры корпорации за год поощряли сотрудников премией около 150 тыс. раз, средний размер премии составлял 50 долл.

Награда "Золотой сокол". Такая награда выдается служащим за высококлассное обслуживание клиентов. Кандидаты на эту премию обычно назначаются в соответствии с письмами клиентов, которые утверждают, что служащий вел себя самым похвальным образом. Кандидаты рассматриваются комитетом "Золотого сокола", и окончательный отбор производится генеральным директором. Список победителей ежемесячно объявляется по внутреннему телевидению или в газете. В качестве вознаграждения они получают значок "Золотой сокол" и акции "Федерал Экспресс".

Таблица 4 - Система бенефитов, используемых в Bellsouth Corporation

За исключением программы надбавок, все остальные программы оплаты по результатам труда являются единовременными. Они не зависят от зарплаты и позволяют компании поощрять своих служащих без постоянного увеличения фиксированного фонда оплаты труда. Эта гибкость отражает быстро меняющуюся обстановку на рынке и позволяет "Федерал Экспресс" реагировать на ухудшение экономической конъюнктуры, придерживаясь стратегии полной занятости.

В заключение следует отметить, что любая организация может использовать составляющие системы льгот и поощрений, чаще всего в виде социального пакета. При этом следует провести анкетирование среди сотрудников и выявить потребности, которые они хотели бы удовлетворять при помощи этой системы. Оценить их стоимость и создать социальный пакет, из которого каждый сотрудник мог бы выбрать льготы, необходимые для него, на определенную сумму, размеры которой устанавливаются положением о таком пакете. Расширение льгот в пакете (пусть ограниченное размером, позволяющим удовлетворить сотрудников) позволит стимулировать большее количество персонала.

Таким образом, мотивация труда - это внутреннее побуждение к определенному трудовому поведению, ограниченному умственными и физическими способностями людей. Цель мотивации - достижение в процессе труда целей организации и (или) целей работника. В основе мотивации труда - мотивы и стимулы как связанные, так и не связанные с процессом труда.

Ряд отечественных и зарубежных исследователей рассматривают современные теории мотивации, подразделяя их на две группы: содержательные и процессуальные. 24, с.67

Процессуальные теории мотивации определяют не только потребности, но и являются также функцией восприятия и ожидания человека, связанных с данной ситуацией и возможных последствий выбранного типа поведения.